横向管理方法：挟天子以令诸侯
情景再现
9月份开始，我手上的项目就一直在准备验收。项目信息：
- 主要可以分两个课题（课题1、课题2）；
- 两个课题是一个大问题解耦得到的，只有两个课题都基本完成的情况下，才能进行联合调试；
- 项目的目标是分别在两个课题中进行深入研究，最终构建一个联合的计算方法。
- 此时的约定日期是11月。但是甲方9月份的时候刚刚加了两个需求，都是课题1的需求。
当时团队是这样的：
- 我（博4）：项目总负责人，课题1负责人，负责统筹协调项目、和甲方对接、课题一的推进。独自搭建了课题2的理论分析、代码实现、验证性仿真框架，指导师弟1进行仿真平台搭建；
- 师妹（硕3）：课题2负责人，负责课题2的推进、仿真方面与甲方对接独自搭建了课题2的理论分析、代码实现、验证性仿真框架，但由于即将毕业，因此主要精力需要投入硕士论文的工作中；
- 师弟1（硕2）：仿真负责人，负责写仿真，配合课题1和课题2完成仿真工作，但是因为还没有确定硕士毕业的研究方向，所以很大精力投入在找方向上；
- 师弟2（硕1）：新加入成员，预备接手师妹的课题2工作，主要是跑实验、写报告，研一新生需要上课；
- 师弟3（硕1，远程）：新加入成员，预备接受我的课题1工作，主要是根据我写的推导，完成课题1的新家需求的代码实现和验证性仿真实现，研一新生需要上课；
- 学弟4（本科毕业，科研助理）：新加入成员，负责完成课题1的已经基本完成的需求的仿真运行和数据收集及绘图，需要承担科研助理的工作，以及为了申请出国而上课考雅思。
当时的情况是，师弟1和师弟2主要配合师妹进行仿真验证，但是数据久久对不上，然后一致排查不出来问题。因为我和他们不在一个校区，所以也不太清楚他们的工作状态，总之我这边感觉他们的进展非常慢。师弟2反应师弟1经常不干活，但是他也不好意思催，师妹表示师弟1是催一下才能动一下，有时候催一下也不动。
师弟3因为是新生，前期我花了大量的时间和他打视频，给他讲课题1的思路，以及带他过我写的代码。可能内容比较多，师弟总是不能在我讲解的当时就理解所有内容，必须要在“课后”进一步消化。我和他说，有问题一定要及时问我，不用担心问题问的不够高级，也别攒着非得到下一次会议才提问，我最喜欢教别人了。但是师弟3还是会把问题攒到下一次视频会议统一提出。这就导致问题没有及时解决，一些环环相扣的问题可能会拖拉好几周才能解决。在后期，他开始写代码了之后，会和我反应“调不通”“无法收敛”，然后我会给他提供一些分析问题的思路，但是他会一直卡在那里。毕竟是远程，我不知道他有多少时间投入在这个项目上。
学弟4是科研助理，9月末10月初找到我，说我导师安排他来我这里做一些事情。我问了他的情况，基本就是因为要出国，所以干不了太长时间，但是目前需要有一点项目经验。根据他的情况，我给他安排跑仿真收集数据的工作，并列出了任务列表。最开始的两周，我每周和他沟通一次，但是他每次都说有事，还没开始弄；后来10月中旬开始，我大概两天就去问问他，进展怎样，他都推脱说有事，要么是上课，要么是考雅思，要么是有科研助理的工作，总之就是一直没干。10月末的时候，我说要来不及了，他才开始配环境，而且遇到很多问题不知道怎么解决。
时间已经来到10月末，这个时候甲方催的很紧，要求11月底一定要验收完成。我不得不在向导师反应后，直接接手学弟4的工作，毕竟如果不能并行工作，我自己干的还快一些。因为感觉他实在是太推脱，以及事情确实多，所以这之后就没有让他继续在团队里面工作了。此外师弟3的工作我也得接手，我不知道他那边的问题出在哪里，不知道他为什么调不通，我也不知道该怎么指导。
11月中的时候，甲方好说歹说延期到了12月中旬，然后我进入全力工作的状态。跟导师沟通现状后，导师要求我把团队的分工和时间节点发到有他的群里面，他说他来监督（虽然最终也没见他说过什么）。我把任务计划发到群里面之后，很明显可以看到，比较“拖延”的师弟1和师弟3的工作态度有明显的提升，会主动来找我问解决方法了。
最终肝到12月15号，告一段落。
问题反思
按照导师的说法，他会认为“工作不积极’都是态度问题，我并不完全赞同。
- 师弟1和师弟3的代码能力都比较薄弱。毕竟我们不是计算机专业，姑且情有可原。但是师弟1已经加入项目团队一年有余，代码能力以及对仿真框架的熟悉程度还没有明显的长进，感觉哪里不太对。
- 大多数时候依赖GPT来写代码
- 缺少代码直觉，没有建立起”从变量名、函数名猜用途“的意识，更没有”猜想要的功能在哪个模块里“的经验；
- 缺少架构思维，很多时候为了解决问题而”打补丁“，而不是”建框架“以备后续出现类似地需求，导致会在较成体系的代码里面进行侵入性操作，破坏代码原有结构。
- 缺少对计算机的认识，代码会浪费内存、磁盘空间，有时会导致服务器因被塞满而崩溃。
- 对师弟1、3、4的监督方式不妥。这一点实际上相当于把导师说的师弟的”工作态度“问题揽到了我的身上。
- 没有及早确定明确的时间表和任务，而是寄希望于师弟们能够及时完成我安排的任务。此时，因为他们失去了对整体时间的把握和认识，所以在单次任务未完成时没有很强的焦虑感，进而不会加速推进；
- 因为我手头不掌握资源，也没有”把柄“，所以没有可行的激励或惩罚措施。
问题1暂不讨论，我姑且认为他们可能天赋点不在这里，情有可原。但是一个值得思考的问题是，我是对师弟遇到的技术困难负有直接的责任？师弟是否应该尽自己最大的努力来解决遇到的问题？
问题2的解决方案及分析
根据上述实践，问题2最终的解决方案是”在有导师的群里发布任务表，请导师监督“。
在这之前，我尝试了直接给师弟发任务表、定时间、频繁对接，但是收效甚微。我认为原因在于，上述方法都是我和相关人员”一对一“的沟通，就有一种”天不知地不知“的感觉，即使他们没能按期完成任务，也只需要在我这里”解释“或者”求得原谅“即可，而即使无法原谅，也没有什么威慑力，毕竟也没有什么惩罚，所以不得不原谅。
把任务表发到有导师（或者领导）的群里，其实是非常符合逻辑、非常正确的一种做法。
第一，项目的直接负责人是导师，我只是受导师的安排，负责带领整个团队，我不是项目的直接的受益人，所以导师对于项目的完成的责任是比我更大的（所以我不应该去分担导师的责任和焦虑）。
第二，导师对于学生而言，是有明确的权力的，毕竟毕业证在导师的手里，所以导师是可以向学生施压的。领导也可以向下属施压，因为领导有考核下属的权力。也就是说，有“奖惩措施”的人是导师/领导。
第三，我是导师安排的项目负责人，理应向导师汇报，导师有责任了解项目的细节，而不是交给我后就可以当甩手掌柜。所以在这里我的角色应该是一个协调者，负责协调甲方、导师和其他项目成员的关系，包括但不限于；
- 将甲方的需求变更及时汇报给导师，当甲方提出不合理需求时，敦促导师去交涉；
- 将项目的安排汇报给导师，并以导师/领导的名义发布给项目成员。在操作上，就是在有导师的群里面发布任务，或者通过邮件发布任务时，抄送领导，表示“导师/领导已知晓并认可我对项目的安排，此时我发布的任务等同于导师/领导发布的，所有人的工作并非对我负责，而是对导师/领导负责”；
- 及时对项目成员进行评价，当项目成员不能很好满足项目需求时，及时向导师/领导反映，索取支持。
这就像是“挟天子以令诸侯”。